Что значит работать в команде?

Все мы периодически встречаем данное требование в вакансиях. А иногда сами его включаем в вакансию. Мне такого вопроса на интервью почему-то никто не задавал, а если бы задал, то я бы обязательно спросил в ответ: «Что Вы имеете ввиду под работой в команде?». Это не лишний вопрос, как может показаться. Часто даже общеизвестные вещи понимаются по-разному. Поэтому на интервью лучше сразу проговорить реальные ожидания компании, нанимающего менеджера, эйчара и соискателя. Ответ «Да» на вопрос об умении работать в команде никому и ничего не говорит.

Так что же значит работать в команде? Как ответить честно хотя бы самому себе: я командный игрок или не приставайте ко мне вообще и с такими глупостями, в частности. Возможно, я покажусь занудным, но без понимания базовых вещей вообще невозможно в чем-либо разобраться.

Что такое команда?

Давайте разберемся для начала, что такое команда и что ей не является. К пониманию значения слова «команда» лучше все приводит пример классической команды в спорте. У спортивной команды единая глобальная цель — победа. И две общие задачи: получить как можно больше очков в игре самим и не дать получить очки противнику. При этом на достижение этих целей работают все вместе и каждый игрок в отдельности.

Что значит работать в команде?

Общая цель и задачи

Вы можете представить себе любой командный вид спорта: футбол, хоккей или синхронное плавание. Суть одна: все работают на одну задачу, постоянно взаимодействуя друг с другом.

Общая задача и необходимость взаимодействовать друг с другом характеризует команду, отличает ее от других видов коллектива.

Хотя точного и высеченного в камне определение команды нет, но попытки были. Среди других важных, хотя и неоднозначных признаков команды можно выделить следующие.

Постоянное взаимодействие

Если работа разных людей никак не пересекается, не дополняет друг друга для достижения общей цели наиболее эффективным способом, то о какой команде вообще речь? Не важно, работают ли люди рядом или за тысячи километров. Важен постоянный рабочий контакт.

Отсутствие иерархии

В команде все равны. Решения принимаются в результате коллективного обсуждения, где каждый может высказать свою точку зрения. Также это означает, что каждый имеет равный доступ к информации о том, что происходит в как рамках текущих задач, так и в рамках будущий направлений работы. Отсутствие иерархии предполагает общую систему мотивации, основанную на одних и тех же показателях. Классический пример команды в IT – стартап.

Взаимозаменяемость

Пункт спорный, но я думаю, необходимый. Если какого-либо члена команды нельзя заменить другим, команда становится очень уязвимой. В случае болезни или ухода такого человека команда становится не жизнеспособной. Понимаете теперь, почему для любой компании наличие таких сотрудников смерти подобно? Даже если такой сотрудник – добрейшей души человек, его незаменимость делает команду уязвимой. Поэтому незаменимых быть не должно.

Итак, признаки команды

  • общая цель, задачи и мотивация
  • постоянное взаимодействие
  •  отсутствие иерархии
  •  взаимозаменяемость

Рассмотрим теперь примеры

Является ли компания командой?

Если в компании больше 20 человек, то вряд ли. Да, у компании общая цель – получить прибыль. Но у ее сотрудников совершенно разные задачи, которые друг с другом часто вообще не пересекаются. Например, у продавца, водителя и бухгалтера совершенно разные задачи.  Их работа вообще не соприкасается, а результаты одного не зависят от работы другого. То, что они работают в одной компании, не делает их командой. А вот коллектив из грузчика, водителя и экспедитора может быть командой, поскольку решают они общую задачу. Особенно, если оплата труда каждого напрямую зависит от эффективности решения этой самой задачи.

Команда – это люди, работающие вместе над одной задачей, идущие к одной цели, постоянно взаимодействуя друг с другом.

Теперь вопрос посложнее.

Является ли командой отдел маркетинга?

Очень часто сотрудники отдела интернет-маркетинга, да и других отделов, не имеют общей цели и взаимно пересекающихся задач и зон ответственности.

Что значит работать в команде?

Допустим, у нас есть начальник отдела, копирайтер, дизайнер, сеошник, специалист по закупке трафика и сммщик. Да, у них общая задача, как правило, сопровождать процесс продаж. Вот только задачи каждого из них могут совсем не пересекаться. Каждый специалист работает со своим каналом, решает свою задачу.

Человек, которые работает с рекламой Google Ads или Facebook, делает это самостоятельно. Ему может понадобится дизайнер или видеограф для изготовления соответствующих баннеров или видео. Но, даже в том случае задачи у их разные. За рекламу отвечает ppc – специалист, его задача – оптимально настроить рекламу, чтобы получить максимум конверсий при минимуме затрат. Если для этого нужен баннер – он ставит задачу дизайнеру, если видео – видеографу. Их задача – выполнить работу по ТЗ. Привлечение трафика в их задачи вообще не входит.

То же самое можно сказать о взаимоотношениях копирайтера и дизайнера. Копирайтер составляет ТЗ для дизайнера сообразно своим задачам. При этом дизайнер не участвует в разработке смм и контент стратегии и не отвечает за нее. Как правило, оплата его работы не зависит от эффективности рекламы или контента. Так какой команде идет речь?

Кроме того, часто эффективность канала сложно измерить. Например, контент маркетинг. Статьи реально привлекают трафик из поисковых систем и соц сетей. Вот только конверсия произойдёт с продуктовой страницы и не сразу. Привлеченный трафик блога мы можем оценить, а его влияние на конверсию – вряд ли.

Сложно оценить общий вклад каждого специалиста в глобальную цель. Проще говоря, если за четверть года продажи повысились или понизились, то кто отвечает за это? Если только начальник отдела, значит, о команде речь опять не идет.

Зато в рамках отдела легко дифференцировать задачи и поручить решение каждой задачи отдельному специалисту. Эти задачи, в большинстве случаев, пересекаться не будут. Это значит, что работа одного специалиста почти никак не зависит от работы другого специалиста.

Также это означает, что совещания, где каждый рассказывает о планах и сделанной работе, на самом деле, волнуют только руководителя, но никак не членов отдела. Одних специалистов никак не интересует работа других. Такие совещания – просто ритуал, который проводит руководитель для решения собственных задач и который только отвлекает сотрудников.

Таким образом, отдел маркетинга, как и вся компания, как правило, это вовсе не команда. Это группа условно автономных специалистов для решения конкретных маркетинговых задач.

Поэтому, требование в вакансии начальника отдела о том, что нужно собрать команду, мягко говоря, не точное.

Команда не нужна?

Но это совсем не значит, что в рамках компании или конкретного отдела не может быть команд или они не нужны. Еще как может и очень нужны.

Сеошник и копирайтер могут работать в команде, решая общую задачу: привлечение трафика из поисковых систем. Каждый из них решает свою часть задачи.

Также и копирайтер, смм специалист и дизайнер могут общими усилиями привлекать трафик из соц. сетей. При том каждый из них отвечает за свою часть задачи. Дизайнер – за графические посты-картинки, копирайтер – за текстовые, информационные посты, а smm – специалист – за общение с пользователями, ответы на комментарии и тому подобное. Все участвуют в обсуждении стратегии, и все отвечают за конечный результат. В данном случае, это может быть расширение аудитории в конкретной социальной сети и увеличение активности пользователей.  Это конкретные, измеримые показатели, в отличие, к примеру, от влияния smm на продажи.

Вывод:

Говорить о команде уместно в рамках какого-либо проекта. Этот проект должен иметь конкретную и измеримую цель, а влияние каждого участника проекта значимым и поддающимся оценке.

Очевидно, что командная работа будет более эффективной. Для этого нужно четко очертить список действующих проектов и состав участников в них, определить цели, методы и метрики их контроля. Кроме того, нужно определить, в каких проектах работает конкретный специалист и какую часть общей задачи он решает.

Именно этим и должен заняться начальник отдела маркетинга: построением автономно функционирующий системы, основанной на мультипроектной работе. Во всяком случае, это звучит гораздо более конкретно, чем построить команду и эффективно ей управлять.

Теперь, наконец, мы можем вернуться к основному вопросы статьи.

Что значить уметь работать в команде?

Очевидно, что здесь идет речь о soft skills, комуникативных и организаторских навыках, умении общаться, координировать свои действия с другими как с равноправными партнерами.

Командный игрок — это человек, способный проявлять уважение к другим и вызывать уважение к себе. Это значит, иметь и отстаивать собственные границы и уважать, не нарушать границы коллег.

Оценить объективно собственные навыки командной работы способен далеко не каждый человек. Точнее, никто не способен, поскольку мы всегда себя приукрашиваем. Тем более, это не сможет сделать эйчар в процессе короткого интервью.

Тем не менее, ответ на этот вопрос можно получить, спросив, в каких проектах и с кем работал человек, т.е. детально изучив его опыт. Любое умение возникает в результате опыта, а не в результате одного лишь нашего желания или не желания иметь определенное умение.

Вероятно, все вышеперечисленное было попыткой ответить на следующий вопрос.

Являюсь ли я командным игроком?

Правда в том, что я всегда работал автономно, еще с самого начала моей карьеры. Если не считать многочисленные подработки летом, моя первая серьезная работа — это работа психологом и учителем информатики в гимназии, которую я начал в 20 лет будучи студентом пед. университета. Формально я подчинялся директору гимназии. На практике, это касалось организационных вопросов, а не содержания работы. Самой работе в гимназии меня никто не учил, и никто мной не руководил. Скорее, приходилось все осваивать самому. Например, то, что никто не побежит к тебе за помощью. Чтобы это произошло, доверие нужно нарабатывать годами.

Мне нравилось там работать, я реально хотел пойти в психологию. Однако, появившиеся планы на иммиграцию изменили положение вещей. Я перестал работать в гимназии, и, через некоторое время, начал работать маркетологом в типографии флексопечати.

Не мне висел ряд задач, в которых никто особо не разбирался и вникать не хотел. Это был задачи по веб дизайну, интернет-рекламе и продвижению, автоматизации управленческого бух. учета и многие другие. Несмотря на наличие формальных руководителей, никто не говорил мне, что делать и не пытался структурировать мое рабочее время.

Я работал автономно, самостоятельно выбирая и решая задачи, распределяя собственное время. По сути, о том, что я делаю, руководство фирмы узнавало только тогда, когда я предъявлял результат работы, которого от меня никто не ожидал, но который был полезен.

В Канаде вся моя работа долгое время была просто хобби. Только спустя года 3 после начала появились какие-то деньги и обязательства. Это была уже не просто автономная работа. Даже направление выбиралось самостоятельно.

Все история работы в Минске после возвращения — это именно история автономной работы. Да, я работал на кого-то и получал зарплату, но задачи и способы из реализации выбирал сам в рамках глобальной цели: увеличить трафик и продажи. Никто не говорит мне, что и как делать. Наоборот, ожидали, что это скажу я.

Потом я решил, что мне нужно “расти” и начал искать работу в качестве начальника отдела маркетинга. Вот только я не учел, что всегда работал автономно, один. Фактически, как независимый подрядчик. Даже тогда, когда был просто сотрудником фирмы.

Я вполне был доволен, когда работал независимо и автономно. Никто не зависел от меня, и я ни от кого не зависел. Возможно, содержание моей работы мне не всегда нравилось, но ее форма меня вполне устраивала. Никто мной не руководил, и я никем не руководил я. В организациях, где я работал, отсутствовала иерархия. Как минимум, в той области, которой занимался я.

Было время, кода я руководил несколькими проектами одновременно, в которых были задействованы многие сотрудники, большая часть фирмы. Но работали ли мы как одна команда? Не думаю. Не было общих целей, не было конкретных показателей для оценки, не было общей мотивации. В рамках проекта каждый делал свою часть работы как независимый специалист. За цели и результаты отвечал только я. Причем, перед самим собой.

Согласитесь, далеко не самая эффективная организация работы. Хотя бы потому, что в ней отсутствует мотивация сотрудников. Они чувствовали, что их просто отвлекли от их основной работы чтобы просто выполнить чьи-то хотелки. Причем, основных задач с них никто не снимал. Именно поэтому многие проекты до финиша так и не дошли.

По сути, у меня минимальный опыт работы в команде. Поэтому я – не командный игрок, никогда им не был и вряд ли стану. Я не умею и не хочу разделять ответственность за свои задачи с кем-то еще. Возможно, поэтому коллективные стартапы, как и коллективная ответственность,  не моя тема.

Работа в команде — это работа вместе над одной задачей. Я же всегда над своими задачами работал один и ответственность нес тоже один. Хоть и работал в коллективе.

То, что я не работал в команде, не означает, что я не уважаю других людей и их границы. Правда в том, что мне пришлось этому отдельно учиться, набивая собственные шишки.Просто я не разделяю идею коллективной ответственности. Предпочитаю отвечать за свой участок работы.

Не командный игрок — плохой сотрудник или руководитель?

Не факт. Многое зависит от самой компании и ее целей.

Внутренняя культура труда многих компаний просто еще не готова к внедрению проектной работы. Каждый специалист в таких компаниях выполняет свои обязанности и отвечает за их качественное выполнение, а не за конечный результат. Мне приходилось успешно работать в таких компаниях.

Также часто приходится слышать о компаниях – театрах одного актера и одного режиссёра. Все остальные в таких компаниях – просто статисты. Как правило, именно в таких «театрах» громче всех кричат о корпоративной культуре и общих ценностях. Я вряд ли смог бы работать в такой команде. И сам не хотел бы быть единственным актером в «театре абсурда». Точнее, хотел бы, но не считаю правильным.

Кроме того, в рамках любой компании есть такие задачи, которые вообще не предполагают командной работы и замыкаются на одном человеке.

Так что отсутствие опыта командной работы или желания работать в команде — не всегда минус. Просто мало кто вообще задается вопросом: а что то такое и зачем это нужно. Часто человек предпочитает радостно закивать: «Да, я умею работать в команде». Если разобраться, опыт работы в команде способен мешать в решении ряда задач.

Когда опыт командной работы мешает?

Достижение существенных скачков в продажах, росте производства, корпоративной культуре, да в чем угодно, требует выхода за пределы своих обязанностей, кросс функциональность, нестандартные подходы. Те, чей опыт состоит из простого выполнения своей работы в рамках полученных задач, становятся хорошими командным игроками. Но подобный опыт не способствует появлению инициативы, независимости суждений и самостоятельности решений.

Классные командные игроки отлично решают общими усилиями поставленную задачу в рамках текущего проекта, т.е. в рамках заданных целей, средств и методов. Анализ ситуации за пределами проекта и поиск альтернатив в их обязанности не входит. Также не входит в их обязанности ответ на вопрос: а зачем этот проект вообще? Возможно, имеющиеся ресурсы можно было бы использовать более эффективно? Либо задачи проекта можно эффективно достигнуть другим способом?

Простой пример: лидогенерация. Можно организовать команду из смм специалиста, дизайнера и видеографа, которые будут генерировать лиды. Можно нанять студентов, которые будут искать контакты потенциально заинтересованных клиентов и осуществлять первичный контакт, что опять же, будет генерировать лиды. А можно нанять агентство, которое полностью заниматься лидогенерацией.

Чтобы сделать обдуманный и адекватный выбор, нужно находится за пределами этих проектов и команд. Хотя бы потому, что иначе просто не будет времени думать.

Вероятно, поэтому я и не командный игрок. Мне нравится думать самому, а не делегировать это кому-то еще.  С другой стороны, большой ошибкой было пытаться думать за других, как я иногда пытался. В лучшем случае, люди просто потеряют интерес к своей работе, даже если согласятся с таким порядком вещей.

Тот факт, что я не командный игрок, не делает меня потенциально плохим руководителем. Скорее, наоборот.

Создание автономных, самодостаточных и саморегулируемых проектов — очень интересная и достойная задача для любого руководителя. Также, как и определение целей и приоритетов задач, распределение ресурсов. Именно этим я занимался последние 20 лет.

Также правда в том, что этим я занимался в одиночку. Это не делает меня хорошим организатором и коммуникатором. Умению общаться с людьми, уважая их границы и сохраняя собственные, нужно учиться, причем, всю жизнь. Учится умению слушать и слышать, делегировать полномочия, умению решать конфликты, как внутренние, так и внешние, как свои, так и чужие. Да и в целом, учится не быть эгоистичным мудаком и не считать других теми, кто должен реализовывать твои собственные цели.

Как я сейчас понимаю, задача хорошего руководителя – подобрать такую команду самостоятельных сотрудников, с которой самому руководителю, компании, и остальным ее сотрудникам просто по пути. В идеале, должны достигаться и цели компании, и целы подразделений и команд, и цели каждого сотрудника. Скорее, наоборот.  Сотрудники должны профессионально расти вместе со своей командой, вместе со своим отделом, вместе со своей компанией.

Задача любого руководителя – дать возможность людям расти самим и растить компанию.

Очередной парадокс. Чтобы быть хорошим руководителем нужно просто перестать командовать и не мешать другим профессионально расти. Еще лучше — помогать им в этом, создавать условия, делегировать полномочия, давать ресурсы.

Не мешать людям самостоятельно оценивать информацию, выбирать методы и искать способы решения. Советоваться, а не приказывать, помогать, а не делать за кого-то.

Для этого не обязательно быть членом команды. Но обязательно уметь уважать и ценить каждого, умение слушать и слышать. Такое понимание приходит с опытом, или не приходит никогда.

Это же сколько нервов нужно было израсходовать, чтобы додуматься до такой очевидной вещи?

Вот этому мне еще учится и учится. А Вам?

Денис Потрубейко
Денис Потрубейко/ автор статьи
Маркетолог. Следую за любопытством. Подписывайтесь на Телеграм канал проекта iMarketer.by. Анонсы будущих статей, мысли и идеи о маркетинге и не только.
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
iMarketer.by
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: