Книги, которые очень помогут начинающим руководителям

В современной деловой литературе существует целевая аудитория, которую авторы обслуживают плоховато: начинающие руководители. На полках и на сайтах полно книг экспертов, мемуаров капитанов индустрий, а также тонны литературы на тему лидерства, стратегии, социальной психологии и успешного успеха (без него никак), вместе с тем, прикладных советов на тему «Вчера ты был обычным сотрудником, а теперь — руководишь» — немного. Из последних примеров могу вспомнить относительно неплохую книгу дамы из Facebook (есть на русском: «Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?», Джули Чжо). Та откровенно, но слегка наивно описывает свой путь от дизайнера до руководителя и инсайты, полученные в процессе.

На такие книги, между тем, существует большой запрос — новые поколения вчерашних линейных сотрудников постепенно становятся руководителями, но до сих пор самый действенный способ получения управленческих навыков — следить за успешным руководителем внутри собственной организации. Есть вариант найти ментора извне, но это та категория советов, когда проще сказать, чем сделать. Стоит понимать, при менторстве, как и при любом прикреплении менее опытного сотрудника к более опытному, происходит передача не только позитивных ценностей и практических советов, но и негативных. Если ваш ментор склонен к интригам в стиле Макиавелли, именно подобное поведение он станет транслировать подопечному, а тот будет (ошибочно) считать, что именно так крутятся шестеренки корпоративной жизни.

No alt text provided for this image

К счастью, у меня есть очень хорошая рекомендация для страждущих менеджеров: книги Джоко Виллинка. На английском заслуживают внимания Extreme Ownership и The Dichotomy of Leadership, а также вышедшая совсем недавно Leadership Strategy and Tactics: Field Manual. Первая книга переведена на русский, правда, местный издатель назвал и позиционирует ее крайне странно: «Экстремальная воля. Принципы спасающие жизнь, карьеру и брак» (брак?) из некой серии серии «Психология достижений». Еще одну переведенную на русский язык книгу «Дисциплина – это свобода. Открой в себе силу, которая поможет двигать горы» я не читал.

Джоко Виллинк — бывший спецназовец морских «котиков» (navy SEALs) и пропагандируемые им принципы, по мнению автора, подтверждены на поле боя. Военные корни советов Джоко не должны пугать. Я искренне полагаю: многочисленные книги младших и старших командиров, реально прошедших военные действия (за исключением, пожалуй, идеологически выверенных мемуаров советских генералов) гораздо полезнее, чем советы бизнес-коучей. По одной простой причине: в корпорации, если ты накосячишь на руководящем посту, в худшем случае тебя уволят, на поле боя — физически, невосполнимо погибнешь сам и угробишь свою команду. Интересно, что как раз по этой причине почти военные авторы (номер один в моем списке — великолепные мемуары About Face Дэвида Хэкворта) твердят о пользе обучения: изнурительных, доводящих до автоматизма тренировок — и не тормозить в стрессовых условиях реального боя.

Читайте также:  Обзор и сравнение книг Максима Ильяхова «Пиши, сокращай» и «Ясно, понятно»

Джоко Виллинк проповедует принципы, которые последнее десятилетие встречаются и в других книгах бывших американских военных, где очень много внимания уделяется децентрализации управления, а также необходимости командира отстраниться от микроменеджмента и чрезмерного планирования (из последнего — мемуары генерала Джима Мэттиса). Это — итог серьезных идеологических перемен в военной доктрине США, произошедшей в конце 80-х, когда стратегия решающего удара в столкновениях армий (на чем американская военщина обожглась во Вьетнаме) была заменена необходимостью быстрых, неожиданных и изматывающих противника маневров. В основе этой стратегии идеи, которые лучше всего сформулировал Джон Бойд (известный по циклу решений OODA — настоятельно рекомендую погуглить побольше материалов, это, в принципе, одна из ключевых стратегических концепций всех времен и народов). По мнению Бойда, любые системы со временем подвержены энтропии, поэтому жесткое центральное командование и планирование каждого шага — бесполезны. Во время военных действий, трения обстоятельств и тумана войны возникает миллион незапланированных моментов, требующих реакции на месте. Вышестоящий командир, таким образом, должен подбирать, ориентировать и тренировать подчиненных таким образом, чтобы те могли самостоятельно выполнить не подробно расписанный (и быстро устаревающий) приказ, а намерение командира (commander’s intent).

Исходя из этой генеральной идеи, советы Виллинка являются вполне логичными. Для начала, в полном соответствии с названием книги Extreme Ownership, Джоко требует от менеджера-читателя возложить ответственность на себя. В мире Виллинка это очень просто: нет никаких внешних причин — виноват только ты. Даже если в процессе выполнении задачи произошли непредвиденные обстоятельства, в этом виноват командир: не предусмотрел, не подобрал правильных людей и не спланировал работу так, чтобы на нее не влияли даже самые злостные неожиданности. Экстремальная ответственность очень похожа на известное понятие внутреннего локуса контроля и пересекается с набирающим популярность движением современного стоицизма (см. книги Райана Холидея). Если совладать с чувством собственной важности (ЧСВ) и перестать обвинять всех подряд в неудачах, случатся несколько важных вещей: руководитель начнет брать на себя ответственность и учиться на своих ошибках. Из экстремального подхода к ответственности истекает два других важных принципа Виллинка: «нет плохих команд, только плохие лидеры» и — «держи свое ЧСВ при себе».

У Виллинка есть и более прямолинейные тактические советы, годные в любой управленческой ситуации. Во-первых, это пресловутая децентрализация. Необходимо строить свои команды таким образом, чтобы руководитель не был узким местом всей организации. Вместе с тем, полностью отдавать на откуп команде свою работу — не очень рационально. Виллик предлагает следующий баланс: необходимо тщательно инвестировать в подбор людей и в их обучение; создавать команду профессионалов, которые будут готовы выполнить намерение командира самым эффективным образом. Такое распределение централизации помогает руководителю не погрязнуть в текучке и смотреть на ситуацию со стороны.

Много внимания уделяется вопросам взаимодействия менеджера в цепочке командования. По мнению автора, руководитель должен одинаковое внимание уделять и вышестоящему начальству, и подчиненным. Боссам нужно задавать вопросы, разбираться в контексте их работы, удобным для них способом информировать о предпринимаемых шагах. С аналогичным рвением нужно общаться и с подчиненными: объяснять им стратегию, раскладывать общую цель на понятные куски. Помните, с точки зрения автора, если ты плохо объяснил миссию подчиненным — виноват в этом только ты.

Читайте также:  Директорами не рождаются!

Книги настоятельно рекомендуются к прочтению.

Интересное 

В качестве бонуса передаю несколько интересных идеи из свежей книги Виллинка Leadership Strategy and Tactics: Field Manual, которая еще не вышла на русском языке.

• Многим американским спецназовцам на обучении вдалбливают тезис о том, что отступать и сдаваться никогда нельзя. По мнению Виллинка, при буквальном прочтении это приводит к печальным последствиям, например, молодой командир на учениях раз за разом направляет на подавление пулеметчика всех своих бойцов — и условно погибают все. Дилемма решается просто: иногда можно сделать тактическое отступление, но не делать стратегического.

• Если ты предлагаешь кому-либо решение или план, не сжигай мосты — необходимо оставить выход, вариант, когда от решения все еще можно отказаться. Этим ты не загонишь себя в ловушку, когда ты подписался на выполнение, а обстоятельства изменились.

• Мятеж против руководства и жалобы более высокопоставленным боссам — абсолютно крайняя мера. Чаще всего, если ты не согласен со своим боссом, тщательно покопайся в ситуации, возможно у тебя раздутое ЧСВ. Джоко описывает случай, когда он был среди митингующих, недовольных некомпетентным командиром (помните, речь идет о спецназе, который участвовал в реальных боевых действиях) — все закончилось тем, что старший офицер посоветовал ребятам выполнять приказы непосредственного командира, но нерадивого начальника быстро убрали.

• Отношения нужно налаживать не только с руководством, но и с подчиненными. То же относится к доверию — самому важному параметру взаимодействия.

Александр Стельмах
Александр Стельмах/ автор статьи
I am Chief Operating Officer at Webinar.ru. I would appreciate new contacts and discussing fresh ideas on B2B-sales, marketing, and scaling-up. LinkedIn Profile
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
iMarketer.by
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: