Драйверы и барьеры роста людей и компаний

Думаю, многие из нас сталкивались с многомесячными поисками работы. Этот процесс мне чем-то напоминает поиск market fit для нового продукта, который только выходит на рынок. Специалист, как и продукт, сообразно своим квалификации и опыту, может выполнить определенные Jobs to Be Done для клиента, которым, в данном случае, является работодатель. Если возможности и ожидания соискателя и работодателя совпадают, то происходит найм. Каждый делает выбор наилучшего варианта из тех, что есть.

Каждый специалист ищет «своего» работодателя, и каждый работодатель ищет «своего» специалиста.

Драйверы и барьеры роста людей и компаний

Почему же так много специалистов долгое время остаются невостребованными, а многие компании не могут развиваться из за того, что не могут подобрать походящего специалиста? Например, в маркетинге. В этой области на рынке достаточно как вакансий, так и квалифицированных специалистов.

Мне стало любопытно, почему так происходит. Давайте попробуем разобраться.

Барьеры роста людей и компаний

В каждой области, как мы знаем, множество направлений и специализаций. Невозможно развиваваться во всех направлениях одновременно.

Специалист вынужден работать в каком-то одном направлении, специализироваться в одной узкой области чтобы расти как профессионал.

В случае маркетолога это либо аутсорсинг разработки, либо продуктовый маркетинг, либо сервисное направление. Либо B2B, либо B2C. Работа либо с самими продуктом, либо с образом продукта в голове у пользователя.

Узкая специализация — это одновременно и драйвер роста для специалиста, и тот барьер, который сдерживает карьерный рост.

Я, в свое время, поменял 3 компании, работящие на одном и том же рынке расширений для Магенто. За 5 лет я перепробовал, практически, все. И теперь узкая специализация, которая была драйвером роста, стала тормозом.

Это происходит потому, что, в большинстве случаев, наниматели ориентируются на вчерашний день работника, уже освоенный им опыт и навыки. В идеале, они хотят специалиста, который уже работал на аналогичной должности и в аналогичной компании, который хорошо знаком с рынком и будущими обязанностям. Для соискателя это значительно усложняет возможность смены специализации или приобретения дополнительной. А для работодателей этот подход сужает рынок возможных кандидатов до минимума.

Во-первых, компаниям приходится выбирать из тех, кто ранее работал на конкурентов или в сходных областях.

Во-вторых, для соискателя это не путь к совершенствованию и развитию, а просто рост по зарплате, в лучшем случае.

Специалист будет искать то, что позволит ему приобрести новые навыки и развиваться, а, значит, выходить за пределы своих привычных задач и обязанностей. Он будет пытаться выйти на новые рынки и новые направления работы. И с удивлением обнаружит, что там он всего лишь джун, которого никто не ждет. Во всяком случае, именно такой фидбек он получит от эйчаров.

Рекрутёры подбирают человека, ориентируясь на следы, оставленные им в прошлом.  А люди не любят пятиться по собственным следам. Они идут в направлении собственного развития, туда, где они еще не были, но куда очень хотят попасть.

Иди туда, где страшно!

Это одно из семии правил жизни Окана Ванчук, описанных в этой статье.

Чтобы получить то, чего у тебя никогда не было, делай то, что ты никогда не делал!

Это не просто знакомые фразы. Это — работающая стратегия роста. Однако в реальности ее бывает очень непросто реализовать.

Проблема в том, что наниматели и соискатели ищут друг друга в разных местах.  Соискатели ищут себя в будущем, а работодатели ищут их в прошлом. В результате соискатели сидят без работы, а компании – без сотрудников.

Даже если рекрутер найдет идеального по своим представлениям сотрудника, то не факт, что для этого сотрудника данное место будет идеальным. Скорее всего, он просто устал долбиться в закрытую дверь. В знакомой области он будет работать хорошо в силу предыдущего опыта, но вряд ли от него можно ожидать энтузиазма и инноваций. Либо он уже реализовал все свои идеи на предыдущих местах работы, либо энтузиазма и там не было.

Человек, который менят одну работу на абсолютно такую же, либо просто вынужден это сделать, поскольку не нашел возможности для роста, либо вообще не ориентирован на рост. Ему удобнее выполнять привычные задачи привычными способами. В лучшем случае компания, нанимая такого человека, может перенять его опыт, уже известный на рынке, но никак не получить новые и оригинальные идеи, которые выдвинут компанию вперед.

Иногда даже складывается впечатление, что компании боятся что-то менять, даже если это что-то делается не очень эффективно или вообще приносит убытки. Поэтому с маниакальным упорством нанимают людей с похожим опытом и стилем работы.  Сложно преодолеть свои привычки и стереотипы, как отдельному человеку, так и коллективу. Некоторые из привычек могут содействовать и росту компании и росту ее сотрудников, а некоторые – тормозить. В целом, это отражается на скорости роста компании.

Драйверы роста людей и компаний

Растет ли компания или топчется на месте часто можно сказать просто наблюдая со стороны за теми следами, которые остаются в цифровом медиапространстве. Там отражаются последствия многих кадровых и управленческих решений. Иногда даже можно увидеть следы работы того или иного специалиста или менеджера.

Эти следы напоминают кардиограмму со своими пиками и впадинами, которые отражают достижения и ошибки.

Если я в процессе анализа компании вижу, что никаких существенных изменений не происходило в течение нескольких лет, меня это очень сильно удивляет. Передо мной словно горизонтальная линия кардиограммы, хотя пациент еще разговаривает и даже улыбается.

Такая «кардиограмма» при живом пациенте говорит о том, что мы имеем дело с не очень динамичным рынком с низкой конкуренцией и высоким порогом входа. Но это только кажущая стабильность.

Драйверы и барьеры роста людей и компаний

Если бизнес не растет и не развивается, не меняется, то он неизбежно деградирует.

Какой бы мощной компания ни была, она оказывается уязвимой перед изменениями. Вспомните IBM, Nokia. В случае любых серьезных изменений ситуации компания, в силу своей инертности, просто не успеет к ним адаптироваться.

А такие изменения неизбежно произойдут, рано или поздно.

Что же нужно сделать, чтобы  кампания вновь начала расти?

Наиболее очевидное решение — создать условия для роста сотрудников, как тех, которые уже работают в компании, так и тех, кто только в нее приходят.

Владимир Моженков поводил аналогию между компанией и автомобилем, сравнил СЕО компании с аккумулятором автомобиля. Продолжая эту аналогию, можно сказать, что отдел кадров – это коробка передач. Именно от этого отдела зависит та скорость, с которой компания будет работать и развиваться. И будет ли вообще.

Компания будет развиваться настолько быстро, насколько быстро будут развиваться ее сотрудники. Если же компания подбирает «готовых» сотрудников с релевантным опытом в других компаниях, то очень вероятно, что роста так и не случится.

У коммерческих фирм нет состояния покоя. Либо рост, либо деградация. У людей тоже самое, просто больше выбор направлений для роста.

Если человек не находит возможности для развития в какой-либо кампании, то он начинает думать о том, чтобы работать и развиваться самостоятельно. Это гораздо большая степень неопределенности, свободы и ответственности, которую может предложить любая позиция на рынке труда. Не все к этому готовы в силу тех или иных причин. Поэтому на рынке так много стартапов и так мало успешных компаний.

Классные специалисты смотрят в будущее, на тот опыт, который они хотят получить, рекрутёры – в прошлое, на тот опыт, котрый у соискателей уже есть. В результате проигрывают все.

Может быть, действительно и соискателям, и нанимателям нужно подходить друг другу не так, как потребитель к продуктам питания, а так, как подходит инвестор к стартапу, и стартаперы к инвестору, оценивая не сиюминутную пользу, а перспективы взаимного роста? Ориентируясь на на точку, в которой и компания, и ее сотрудники хотят оказаться в будущем, зону ближайшего развития.  Начиная с тех, кто уже работает в этой компании. Возможно, тогда что-то измениться для всех.

Вместо послесловия

Для того, чтобы не сотрясать воздух пустыми идеми, давайте подумаем, как это можно реализовать на практике.

Как видите, вопрос о том, кем вы видите чебя через 5 лет, не такой простой и не такой бесполезный, как мы привыкли думать.

Соискателям, и себе, в том числе, я бы советовал подумать о том, кем бы они хотели быть через год, три, пять лет. Где, как и в каком качестве они хотели бы работать. Выбрать те компании, в которых они хотели бы себя реализовать. Нижеперечисленные советы подойдут тем специалистам, котрые работают в областях с высокой вариантивностью: руководителям, маретологам и многим другим.

Обращаясь в конкретную компанию, проанализируйте, по возможности, что уже сделано в компании в Вашем направлении работы. Составьте приблизительный план собственного роста и роста компании в выбранном направлении работы. В сопроводительном письме укажите, что Вы готовы и можете сделать для компании и почему это необходимо сделать, по Вашему мнению. А так же то, что Вы ожидаете от компании для собственного развития.

Как мне кажется, это даст нанимателям гораздо больше информации о Вас, чем просто описание Вашего опыта в резюме.

Нанимателям в компаниях я бы посоветовал ответить себе на вопрос о том, действительно ли они готовы изменениям или просто хотят сохранить статус кво.

Рост  — такая цель, котороя всегда декларируется компаниями, но редко когда воплощается в жизнь. Я поясню. Все говорят, что им нужен маркетинг и нанимают маркетологов. Но когда я вижу горизонтальную линию в развитии компании, у меня возникает вопрос: «А действитеьно ли им нужен маркетинг?».

Часто компании хотят сделать так, чтобы все осталось как было, только лучше. А так не бывает. Другое будущее могут открыть только другие люди. Люди, которые хотят и могут расти. Для таких людей нет ничего хуже работы в компаниях, которые только декларуют рост, а на самом деле активно ему препятствуют. Я знаю, о чем говорю.

Так вот, любой рост компании я бы начал с содействию роста тех, кто уже работает в компании.

При найме новых сотрудников я бы обращал больше внимания именно на тех, кто пришел расти. Таких людей очень хорошо видно и по резюме, и на собеседовании: их достижения и амбиции растут.

Лично я определился с тем, где и в качестве кого я хочу работать и к чему хочу прийти через год, три, пять и десять. И для этого я делаю все возможное. Очень не хотелось бы быть мухой, которая раз за разом расшибает себе голову о стекло. Да и не нужно. Я уже писал об этом в статье Осторожно, стекляный потолок!

Стучитесь, и отворят вам!

Кричите, чтобы вас услышали! Если Вас не слышат, звоните в колокол!

Никого? Стучите кувалдой.

Не получилось? Ищите другую дверь или другое здание.

Ищите, и найдете!

Денис Потрубейко
Денис Потрубейко/ автор статьи
Маркетолог. Следую за любопытством. Подписывайтесь на Телеграм канал проекта iMarketer.by. Анонсы будущих статей, мысли и идеи о маркетинге и не только.
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
iMarketer.by
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: